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第5部分（第4页）

如何与IBM　之类的对手抗衡

计算机业经常被比作是“白雪公主和七个小矮人”。白雪公主已经在营销史上确立了无可匹敌的地位。

IBM　在计算机业占有60％的份额，而那些矮人当中最大的一个所占份额还不到10％，

如何与一个拥有相当于IBM　地位的公司抗衡？

首先，你必须承认现实。第二计算机业内部的人想做的事情，你不要去做。要像IBM　那样做。

要想同IBM　　　已经确立的地位直接发起挑战，根本没有成功的指望。历史迄今证明这是一个真理。

该领域里的小公司可能认识到了这一点，而那些大公司却似乎觉得能够利用自己的　大地位与IBM　展

开竞争。那么，听听一位垂头丧气的经理是怎样说的吧：“我们根本没有足够的钱去这样做。”你无法由此

及彼。

有句老话说“以火攻火。”已故的霍华德戈西奇（Howard　Gossage）却常说：“那是愚蠢的做法。你得以

水攻火。”

IBM　的竞争对手可以采取一个更好的战略，那就是利用它们在预期客户的头脑里业已占据的地位，将

其与计算机业中的一个新位置挂上　。例如，RCA　　公司原本应该如何为其计算机产品定位？

我们在1969　年写的一篇文章里提出了一个建议“RCA　　公司在通信方面居领先地位。假如它把某种计

算机产品的定位与它的通信业务挂上　，就能用得上其拥有的地位。尽管它这样做会放弃许多业务，却能

建立一个　大的滩头阵地。”

以NCR　公司为例，该公司在现金出纳机方面拥有一个　大的地位。

NCR　　公司集中精力开发零售数据记录系统　（你也可以称之为计算机化现金出纳机），从而在计算机业

务上取得了长足的进步。

当然，在毫无希望的情况下，要想找到一个恰当的位置往往是白费工夫。还不如把精力集中在公司业

务的其他方面。查理布朗　（Charlie　Brown　）说过：“没有躲不过去的难题。”

事实上，彻底的失败往往胜过勉　的成功。

失败者往往认为问题的关键是应再加努力。一　　于败势的公司即使再努力也不会有多大收效。

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问题不在于其实质，而在于时机。要想通过额外的努力去获得较大的收效，就应当早一点把劲使在确

立产品优势上，这　才是可贵的东西。

有了它，便可万事俱备。没有它，事情确实会变得很难办。（就像爱斯基摩人说的那样，只有跑在头里

的狗才能看到一路的　景象。）

通用电气公司的史密斯和琼斯

举个例子也许能有助于理解这个原则。两位男士一心想坐通用电气公司的头把交　，一位叫史密斯，

另一位叫琼斯。

史密斯是一位典型的“我能行”式企l　经理。公司任命他主管计算机业务，他兴致勃勃地接受了。

相　，琼斯却很现实。他　道通用电气公司进人计算机业已为时过晚，无祛在其中占据主导地位。到

了眼下这一步，要想赶上田M，代价太大，即便它能做到这一点。

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